CNN MÉXICOCon su oferta pública y su valuación en 4,000 millones de dólares, el sitio debe volverse rentable; para cualquier red exitosa, el usuario sólo es útil en tanto su actividad se convierta en dinero.
Por: Kevin Kelleher
Quieren saber un secreto sobre las redes sociales? No importa cuánto hablen de diseñar su sitio para los usuarios, no es verdad. Las redes sociales están a punto de hacer dinero gracias a sus usuarios. Facebook hace dinero cuando logra que un usuario interactúe con marcas corporativas grandes en su sitio. Para cualquier red exitosa, los usuarios no son el punto: sólo son útiles desde el momento en el que pueden ser monetizados
.
Lo mismo ocurre con LinkedIn, la red social profesional que se hizo pública el miércoles. El prospecto tiene una visión muy elevada para "crear oportunidades económicas para todos los profesionales del mundo", y sobre cómo "transformar la forma en la que trabaja la gente conectando talento con oportunidades a una escala masiva". Casi parece que LinkedIn está nominado a un premio Nobel de la Paz, no a una oferta inicial pública.
Pero no se equivoquen, LinkedIn se hizo pública, y eso significa que necesita ser rentable, sobre todo con su sorprendente valuación de más de 4,000 millones de dólares. Aunque la página de inicio del sitio parece estar diseñada para que la clase laboral lo use como plataforma para crear redes, la declaración de ingresos de la compañía muestra quién es el verdadero cliente: el 49% de los ingresos de LinkedIn proviene de compañías que buscan contratar talento. Sólo el 21% proviene de miembros que pagan cuotas de suscripción en el sitio. El otro 30% proviene de ingresos de publicidad.
Eso se acerca mucho al panorama de ingresos de LinkedIn en 2008, cuando las suscripciones premier representaban el 45% de los ingresos netos, en comparación con el 22% de las soluciones de contratación que ofrece a las compañías. LinkedIn descubrió que ayudar a las compañías a publicar empleos y reclutar talento es un negocio de rápido crecimiento, que ayuda a los candidatos desempleados a encontrar trabajo.
En principio, no es nada malo. Si LinkedIn puede ayudar a unir a compañías con el talento en sectores competitivos como ingeniería en software, ambas partes pueden beneficiarse. Pero sí nos muestra una vulnerabilidad potencial para la compañía. Los prospectos de LinkedIn no dicen en qué medida su crecimiento depende del mercado competitivo de contrataciones en Silicon Valley. Pero, por ejemplo, si estalla una burbuja de la web 2.0 u ocurre otra recesión, sus ingresos por la contratación podrían verse severamente afectados.
En este sentido, LinkedIn no es muy distinto de la primera generación de sitios laborales como HotJobs o incluso Craigslist, que generan la gran cantidad de sus ganancias de sus listas laborales. Su principal diferencia es que creó su negocio de reclutamiento en una plataforma de red social. Los usuarios se conectan entre sí y LinkedIn les agradece enviando publicidad y dejando que las compañías estudien sus perfiles.
Los inversionistas en la oferta pública inicial de LinkedIn podrían estar menos interesados en el origen de los ingresos, y más interesados en su rápido crecimiento. Y hay mucho en los ingresos brutos: el año pasado, los ingresos aumentaron 102%, a 123 millones de dólares. En el primer trimestre de 2011, el crecimiento tomó vuelo: los ingresos aumentaron 110% en comparación con el mismo trimestre del año anterior, a 19.4 millones de dólares.
En el resultado final, el crecimiento no es tan alentador. LinkedIn pasó de una pérdida de 4 millones de dólares en 2009 a una ganancia de 15.4 millones de dólares en 2010. En el primer trimestre de 2011, las ganancias netas crecieron 14.5% en comparación con el trimestre del año anterior, a 2.1 millones de dólares. La principal caída en el crecimiento de ganancias fue el aumento en el gasto de mercadeo. Los gastos de mercadeo y ventas de LinkedIn el trimestre pasado fueron iguales al 31% de los ingresos, 23% mayores que el año anterior, sobre todo gracias a un aumento en su fuerza de ventas, de 159 a 493 personas.
LinkedIn planeaba hacerse pública con una valuación de 3,300 millones de dólares, pero por ser una oferta pública inicial (OPI) ardiente, levantó su precio en el último momento para tomar ventaja de la fuerte demanda. La valuación en la cima del rango nuevo, 4,250 millones de dólares, es 17 veces los ingresos de la compañía en 2010. Esta proporción es mucho mayor que la de los gigantes web de antes, Amazon (que comercia a dos veces sus ventas) y Google (que comercia a cinco veces sus ventas), pero está más cerca de las proporciones de las OPI iniciales, como la proporción de precio/ventas de RenRen, de 17, y de OpenTable, con 20.
Al hacer su debut, la valuación de LinkedIn luce particularmente alta dadas algunas políticas de gobernabilidad controversiales que Steven Davidoff, de Dealbook, detalló: LinkedIn está diseñando su junta para que resista intentos de adquisiciones, y está adoptando una estructura de acciones de clase dual, una medida relativamente rara que, como dice Davidoff, "podría volverse una pesadilla de gobernabilidad corporativa".
Nada de esto podría detener su OPI. LinkedIn es una compañía web inicial con rápido crecimiento, incluso si sus antecedentes han sido errados y no comprobados. Es un claro recordatorio de que las OPI web en 2011 son muy distintas a sus contrapartes en 1999, en el sentido de que son rentables y bien administradas. Pero como en 1999, los inversionistas no tienen la mejor disposición para dejar pasar detalles que podrían atacarlos después.
En el caso de LinkedIn, los detalles no son terriblemente problemáticos, pero levantan dudas importantes sobre su éxito futuro. ¿La apuesta de la compañía en una fuerza de trabajo más grande se traducirá en un mayor crecimiento de ingresos en el futuro? ¿El sitio se convertirá en una herramienta de reclutamiento corporativo y mercadeo, alineando a usuarios que recurren al sitio como una comunidad de redes laborales? ¿Cuánto tiempo querrán los inversionistas tener acciones que no tienen derechos de voto correspondientes?
Estas preguntas no estarán en la mente de los inversionistas a medida que LinkedIn se acerca a una recepción positiva. Pero quizá se volverán problemas para LinkedIn -y sus inversionistas- en el futuro. Al igual que el sitio mismo, la OPI de LinkedIn no es lo que parece a simple vista.
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Jueves 19 de mayo de 2011 07:31:16 México DF
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Pero no se equivoquen, LinkedIn se hizo pública, y eso significa que necesita ser rentable, sobre todo con su sorprendente valuación de más de 4,000 millones de dólares. Aunque la página de inicio del sitio parece estar diseñada para que la clase laboral lo use como plataforma para crear redes, la declaración de ingresos de la compañía muestra quién es el verdadero cliente: el 49% de los ingresos de LinkedIn proviene de compañías que buscan contratar talento. Sólo el 21% proviene de miembros que pagan cuotas de suscripción en el sitio. El otro 30% proviene de ingresos de publicidad.
Eso se acerca mucho al panorama de ingresos de LinkedIn en 2008, cuando las suscripciones premier representaban el 45% de los ingresos netos, en comparación con el 22% de las soluciones de contratación que ofrece a las compañías. LinkedIn descubrió que ayudar a las compañías a publicar empleos y reclutar talento es un negocio de rápido crecimiento, que ayuda a los candidatos desempleados a encontrar trabajo.
En principio, no es nada malo. Si LinkedIn puede ayudar a unir a compañías con el talento en sectores competitivos como ingeniería en software, ambas partes pueden beneficiarse. Pero sí nos muestra una vulnerabilidad potencial para la compañía. Los prospectos de LinkedIn no dicen en qué medida su crecimiento depende del mercado competitivo de contrataciones en Silicon Valley. Pero, por ejemplo, si estalla una burbuja de la web 2.0 u ocurre otra recesión, sus ingresos por la contratación podrían verse severamente afectados.
En este sentido, LinkedIn no es muy distinto de la primera generación de sitios laborales como HotJobs o incluso Craigslist, que generan la gran cantidad de sus ganancias de sus listas laborales. Su principal diferencia es que creó su negocio de reclutamiento en una plataforma de red social. Los usuarios se conectan entre sí y LinkedIn les agradece enviando publicidad y dejando que las compañías estudien sus perfiles.
Los inversionistas en la oferta pública inicial de LinkedIn podrían estar menos interesados en el origen de los ingresos, y más interesados en su rápido crecimiento. Y hay mucho en los ingresos brutos: el año pasado, los ingresos aumentaron 102%, a 123 millones de dólares. En el primer trimestre de 2011, el crecimiento tomó vuelo: los ingresos aumentaron 110% en comparación con el mismo trimestre del año anterior, a 19.4 millones de dólares.
En el resultado final, el crecimiento no es tan alentador. LinkedIn pasó de una pérdida de 4 millones de dólares en 2009 a una ganancia de 15.4 millones de dólares en 2010. En el primer trimestre de 2011, las ganancias netas crecieron 14.5% en comparación con el trimestre del año anterior, a 2.1 millones de dólares. La principal caída en el crecimiento de ganancias fue el aumento en el gasto de mercadeo. Los gastos de mercadeo y ventas de LinkedIn el trimestre pasado fueron iguales al 31% de los ingresos, 23% mayores que el año anterior, sobre todo gracias a un aumento en su fuerza de ventas, de 159 a 493 personas.
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Al hacer su debut, la valuación de LinkedIn luce particularmente alta dadas algunas políticas de gobernabilidad controversiales que Steven Davidoff, de Dealbook, detalló: LinkedIn está diseñando su junta para que resista intentos de adquisiciones, y está adoptando una estructura de acciones de clase dual, una medida relativamente rara que, como dice Davidoff, "podría volverse una pesadilla de gobernabilidad corporativa".
Nada de esto podría detener su OPI. LinkedIn es una compañía web inicial con rápido crecimiento, incluso si sus antecedentes han sido errados y no comprobados. Es un claro recordatorio de que las OPI web en 2011 son muy distintas a sus contrapartes en 1999, en el sentido de que son rentables y bien administradas. Pero como en 1999, los inversionistas no tienen la mejor disposición para dejar pasar detalles que podrían atacarlos después.
En el caso de LinkedIn, los detalles no son terriblemente problemáticos, pero levantan dudas importantes sobre su éxito futuro. ¿La apuesta de la compañía en una fuerza de trabajo más grande se traducirá en un mayor crecimiento de ingresos en el futuro? ¿El sitio se convertirá en una herramienta de reclutamiento corporativo y mercadeo, alineando a usuarios que recurren al sitio como una comunidad de redes laborales? ¿Cuánto tiempo querrán los inversionistas tener acciones que no tienen derechos de voto correspondientes?
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