La crisis une a rivales en los negocios

Maya Payne S.

Cuando Chrisine Saunders vio que los ingresos de su compañía de diseño floral al sur de California cayeron el otoño pasado mientras la economía estallaba, se dio cuenta de que crear productos "hágalo usted mismo" para las bodas podría estimular las ventas. Pero la dueña de The Spiraled Stem Floral Design no quería cargar con los gastos de este mercado desconocido ella sola.

Así que le pidió a una competidora directa, Dawn Hansen de Lavender Hill Wedding and Event Floral, que la ayudara con la iniciativa. Por supuesto que fue una decisión difícil.

"Nadie quiere enseñarle a un cliente cómo hacer su trabajo", como dijo Saunders. Hacerlo con un competidor parecía incluso más absurdo... al principio.

Pero los problemas extremos exigen soluciones extremas, y en enero ambas lanzaron Flower DIYvas, un nuevo negocio que ofrece talleres de diseño floral y videos instructivos para novias ambiciosas. Un compromiso mutuo hacia el proyecto y un contrato de veinte páginas cimientan la fusión. Ahora, las instructoras dudosas enseñan a las novias los trucos para hacer las mejores selecciones en el mercado floral de Los Ángeles y a hacer su propia limpieza, cortes y ensamblaje de sus ramos de flores y decoraciones.

Estas floristas estaban entre un grupo creciente de dueños de pequeños negocios quienes están reconsiderando su relación con sus competidores para fusionar marcas y sobrevivir a la recesión. Canales de distribución compartidos, acuerdos por referencia, subcontratación, empresas conjuntas y otras sociedades están haciéndose más frecuentes entre rivales. Los beneficios mutuos (y algunos acuerdos legales redactados detalladamente) hacen que las cosas tomen un rumbo amigable.

"Estamos en el momento más dinámico de las estrategias de negocios en Estados Unidos desde la movilización previa a la Segunda Guerra Mundial", como dijo Adam Werbach, director ejecutivo de Saatchi y Saatchi S, una empresa consultora de estrategias. "Cada compañía a tomado una actitud de iniciativa o está por tomarla; la actitud engreída que limitaba la colaboración ya quedó en el pasado".

Para que este tipo de sociedades emerjan, los encargados deberán superar el miedo asociado a la "publicación" de sus problemas. "La transparencia es un precursor de la colaboración", como dice Werbach, autor de Strategy For Sustainability: A Business Manifesto (Estrategia para la sustentabilidad: manifiesto de negocios). "Debes ser capaz de aceptar que tienes un problema, y preguntar: ¿tienes una solución?, ¿tienes un problema similar?, ¿podemos resolverlo juntos?".
Trabajar en equipo

Eso es precisamente lo que Margaret Blohm, fundadora de Margaux & Associates, y los dueños de otras tres empresas locales hicieron cuando unieron fuerzas para lograr contratos más grandes en Dearborn, Michigan, una ciudad que se tambaleaba por las pérdidas masivas de empleos en las industrias automotrices y ejecuciones hipotecarias generalizadas.

De forma individual, Blohm y sus colaboradores ofrecen una variada selección de servicios de relaciones públicas y compiten por la atención de negocios pequeños y medianos. Juntos superaron a ocho compañías, incluyendo agencias de publicidad de servicio completo, con lo que ganaron un contrato gubernamental de 350,000 dólares para promover la propiedad de hogares entre las zonas habitadas por profesionales jóvenes y parejas sin hijos.

"Si colaborábamos íbamos a obtener trabajo que probablemente no nos habría llegado si estuviéramos solos", dijo Blohm.

Después de ganar el concurso para la campaña de "Bienvenido a casa, Dearborn", formalizaron su colaboración con la creación de Studio 313, una sociedad cooperativa para compartir el trabajo. Firmaron un acuerdo operativo que le dio a cada miembro una participación de 25% y en donde se explica lo que pasaría si alguna de las partes era incapaz de cumplir con sus responsabilidades prescritas.

Su trabajo para el proyecto del concurso detallaba los tiempos del trabajo y los costos del material en detalle, así que la repartición de las ganancias fue clara desde el principio. Se reunían semanalmente y contrataron a un enlace externo de medio tiempo, ajeno a los empleados de las empresas individuales, para que mantuviera registro del trabajo. Aunque colaboran exitosamente en proyectos más grandes, los socios mantienen a sus propios clientes, salvaguardan la información privada y son cuidadosos para evitar cualquier conflicto de intereses.

Las compañías no tienen que lanzar un negocio para crear un equipo de rivales. En Medford, Nueva Jersey, Anthony Mongeluzo de Pro Computer Service, y Steven Klasky, de Computer Paramedic, trabajan juntos con un poco más que un apretón de manos. Ambos ofrecen servicios de apoyo de información tecnológica, pero también ofrecen servicios de desarrollo de software y en la Web, lo que Klasky vende a sus clientes. A cambio, Mongeluzo le da a Klasky una comisión y está de acuerdo en no buscar o aceptar apoyo técnico por parte de clientes compartidos.

Este acuerdo ha traído frutos. "Hasta ahora ha cerrado 10,000 dólares en negocios, y tenemos algunos proyectos sobre la mesa que superan los números de seis cifras", como dijo Mongeluzo. "Él nos abrió las puertas de las decisiones porque ya es parte del equipo".

Valores comunes
Tim Berkesch, director de ventas para Vector Displays, en Georgia, dijo que

los tiempos económicos difíciles han hecho que las colaboraciones entre presuntos competidores se faciliten porque las crisis a veces hacen que un trabajador termine trabajando en una compañía diferente en la misma industria. Se conocen bien y tienen un nivel de confianza básico y de respeto mutuo.
"Un competidor con el que estamos tratando, el presidente y yo, trabajamos juntos en una empresa y después él dejó el trabajo para comenzar la suya propia; después yo abandone el mío para ayudarle", dice. "Él era la persona adecuada con quien acudir".

Más allá de la compatibilidad personal, la colaboración en los negocios debe traer consigo fortalezas complementarias. Por ejemplo, la presencia prominente de Vector en la Web genera el liderazgo que uno de sus competidores codicia. Pero el competidor se luce al manejar las demostraciones que deben subir a la Web, retirarse, refinarse y guardarse entre los sitios por varios meses, una línea de trabajo para la que Vector no tiene espacio suficiente para almacenar. Apostando a proyectos conjuntos o compartiendo el liderazgo, ambos se benefician al obtener trabajos que no habrían podido conseguir por cuenta propia.

En Morrisville, Carolina del Norte, Montie Roland de Montie Design intercambia proyectos con sus rivales locales de forma regular.

"Pueden imaginarse si les llega un proyecto enorme y están completamente ocupados y de pronto entra otro cliente", dice Roland, quien tiene una empresa de diseño de productos con siete empleados.

"Pones en riesgo la relación con ese cliente si le dices "no, no lo puedo hacer", así que tienes que involucrar a un competidor".

Para lograr que estos acuerdos funcionen, ambas empresas deben descontar sus tarifas por hora y estar de acuerdo en proteger la información del cliente. Un acuerdo de confidencialidad es vital, como dice Roland, al igual que colocar las fechas límite y los pagos por escrito.

Aún así, nada se compara con la integridad y el profesionalismo. "Lo más importante que hay que tener es carácter", dijo. "Si tienes una relación, todo lo demás es fácil. Es difícil estipular el carácter en un contrato".